Le taux d'absentéisme a atteint un niveau record en 2025 : 4 leviers RH pour agir avant la rupture.
Venir travailler malgré une maladie, un épuisement ou un état de santé qui justifierait de s’arrêter : c’est ce qu’on appelle le surprésentéisme. Le phénomène reste moins visible que l’absentéisme, mais il peut lui aussi avoir des conséquences importantes sur la santé des salariés, la qualité du travail et le fonctionnement des équipes.
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Le surprésentéisme désigne le fait de travailler alors que son état de santé justifierait un arrêt ou une période de repos. Il peut concerner une maladie physique, un état de fatigue important ou une difficulté de santé mentale au travail.
Dans certains cas, les salariés viennent travailler malgré une maladie déclarée. Dans d’autres, ils continuent simplement à travailler alors qu’ils se sentent épuisés ou fragilisés, parfois pendant plusieurs jours ou semaines.
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L’absentéisme correspond à une absence du salarié pendant une période où il était censé être sur son lieu de travail.
Le présentéisme désigne plus largement une présence au travail qui ne se traduit pas nécessairement par une activité efficace. Il peut s’agir d’un salarié démotivé, très fatigué ou qui reste tard sans réelle nécessité.
Le surprésentéisme désigne le fait de continuer à travailler alors que son état de santé nécessiterait du repos ou un arrêt.
Ces trois phénomènes peuvent d’ailleurs se succéder. Un salarié peut continuer à venir travailler malgré son état, voir sa santé se dégrader, puis finir par devoir s’arrêter plus longtemps.
Une charge de travail trop importante peut rendre l’absence difficile à envisager. Quand les délais sont serrés ou que les dossiers s’accumulent, certains salariés préfèrent continuer à travailler plutôt que de revenir avec une charge encore plus lourde.
Cette situation est d’autant plus fréquente lorsque les tâches sont peu partagées ou qu’aucun relais n’est prévu.
Certains collaborateurs craignent qu’un arrêt soit perçu comme un manque d’implication ou qu’il ait des conséquences sur leur évolution professionnelle.
La peur de perdre en crédibilité, de laisser une mauvaise image ou de pénaliser son équipe peut alors l’emporter sur le besoin de repos.
Dans certaines organisations, la présence physique reste associée à l’engagement. Arriver tôt, partir tard ou ne jamais s’arrêter peut devenir une norme implicite.
Cette culture peut encourager les salariés à venir travailler même lorsqu’ils ne vont pas bien, surtout si les managers adoptent eux-mêmes ce comportement.
L’absence devient plus difficile à envisager lorsqu’aucun relais n’est prévu pour reprendre les dossiers en cours.
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Le surprésentéisme ne vient pas toujours d’une pression explicite. Il peut aussi partir d’un sentiment de responsabilité très fort.
Certains salariés continuent à travailler pour éviter de laisser leurs collègues seuls face à la charge. Cette logique peut sembler positive à court terme, mais elle devient problématique lorsqu’elle empêche la récupération.
Être présent ne signifie pas être pleinement opérationnel. Une personne malade ou épuisée peut avoir plus de mal à se concentrer, à prioriser ses tâches ou à maintenir son rythme habituel.
Le surprésentéisme peut donc réduire la productivité tout en restant invisible dans les indicateurs classiques, puisqu’aucune absence n’est enregistrée.
Le risque est particulièrement important dans les métiers où la vigilance, la précision ou la sécurité sont essentielles, par exemple dans les transports, l’industrie, le BTP, la santé ou encore la logistique. Dans ces secteurs, travailler en étant très fatigué, malade ou sous l’effet de certains traitements peut augmenter le risque d’erreur ou d’accident.
Continuer à travailler sans récupération suffisante peut retarder la guérison ou aggraver un état déjà fragile.
Le surprésentéisme peut aussi concerner la santé mentale : stress chronique, épuisement, troubles anxieux ou dépressifs. Le fait de repousser le repos ou la demande d’aide risque alors d’installer les difficultés dans la durée, voire de conduire au burn out.
Un salarié en difficulté peut avoir moins de disponibilité pour coopérer, gérer les imprévus ou absorber les tensions du quotidien.
Le collectif peut aussi être directement exposé lorsque la personne vient travailler avec une maladie contagieuse.
Plus largement, si venir malade devient la norme, les autres collaborateurs peuvent ressentir une pression implicite à faire de même.
Le surprésentéisme peut donner l’impression de limiter l’absentéisme à court terme. Mais repousser un arrêt nécessaire peut parfois conduire à une dégradation plus importante de l’état de santé et à une absence plus longue ensuite.
Ce phénomène doit donc être analysé en complément du taux d'absentéisme, et non comme son contraire.
Contrairement à l’absentéisme, le surprésentéisme ne figure pas directement dans les données RH. Le salarié est présent, aucune journée d’absence n’est enregistrée et son état de santé reste en grande partie confidentiel.
Il est donc difficile d’établir un taux précis sans interroger directement les collaborateurs.
Certains indicateurs peuvent néanmoins aider à repérer des situations à risque :
Ces données ne permettent pas, à elles seules, de conclure à une situation de surprésentéisme. Elles servent plutôt de points d’alerte à croiser avec d’autres informations.
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Les questionnaires anonymes, baromètres internes et enquêtes QVCT peuvent poser directement des questions sur la santé, la récupération ou le fait de travailler malgré un état de santé dégradé.
Des entretiens réguliers avec les équipes permettent aussi de mieux comprendre les causes : surcharge, peur de s’absenter, manque de remplacement, culture managériale, etc.
Avant de mettre en place des actions, il faut comprendre ce qui pousse les salariés à rester au travail malgré leur état.
Une politique d'absentéisme efficace ne doit donc pas seulement chercher à réduire le nombre d’arrêts. Elle doit aussi vérifier que les collaborateurs peuvent réellement s’absenter lorsqu’ils en ont besoin.
Les messages internes doivent être cohérents avec les comportements observés.
Encourager les salariés à prendre soin de leur santé tout en valorisant ceux qui ne s’arrêtent jamais envoie un signal contradictoire. Les règles doivent être claires : lorsqu’un collaborateur est malade, se soigner et récupérer fait partie d’un fonctionnement normal du travail.
La prévention passe aussi par les conditions de travail : charge réaliste, droit à la déconnexion, marges de manœuvre, pauses, ergonomie et possibilité de demander de l’aide.
Un manager n’a pas à diagnostiquer un problème de santé. Il peut en revanche repérer certains changements : fatigue inhabituelle, erreurs répétées, irritabilité, baisse d’énergie ou difficulté à décrocher.
L’enjeu consiste alors à ouvrir le dialogue, revoir la charge si nécessaire et orienter vers les bons interlocuteurs.
Un responsable qui travaille systématiquement lorsqu’il est malade, envoie des messages tard le soir ou valorise les longues journées peut installer une norme implicite. Au contraire, montrer qu’il est légitime de se reposer contribue à rendre l’absence plus acceptable.
Les RH peuvent rappeler que travailler malade n’est pas nécessairement une preuve d’engagement. Des campagnes internes, ateliers ou communications régulières permettent de faire évoluer les représentations.
Le phénomène peut être intégré aux démarches de prévention des risques psychosociaux.
Charge de travail, faible autonomie, manque de reconnaissance et difficultés managériales sont autant de facteurs à observer. Le surprésentéisme peut ainsi devenir un signal complémentaire du coût caché du mal être au travail.
Les collaborateurs doivent savoir vers qui se tourner lorsqu’ils rencontrent une difficulté : manager, RH, service de prévention et de santé au travail, psychologue ou dispositif externe.
L’accès à une solution dédiée à la santé mentale au travail peut compléter cette démarche en facilitant l’accès à des ressources et à des professionnels.
teale aide les entreprises à agir avant que les difficultés ne s’installent.
Les collaborateurs peuvent suivre leur santé mentale, accéder à des contenus personnalisés et échanger avec un psychologue ou un coach. Les managers bénéficient également de formations pour mieux repérer les signaux faibles et accompagner leurs équipes sans se substituer aux professionnels de santé.
Côté RH, des données agrégées et anonymisées permettent de suivre les tendances et d’identifier les sujets qui nécessitent une action collective : charge de travail, stress, épuisement ou difficultés managériales.
Cette approche permet de ne pas traiter le surprésentéisme comme un simple problème individuel, mais comme un signal à intégrer dans une démarche plus globale de prévention.
Il est difficile à isoler précisément, car il n’apparaît pas directement dans les données RH. Il peut néanmoins se traduire par une baisse de productivité, davantage d’erreurs, une dégradation de la santé et, à terme, des absences plus longues.
Un salarié présent mais diminué peut travailler moins vite, commettre davantage d’erreurs ou avoir plus de difficultés à coopérer. L’impact peut donc concerner à la fois la productivité, la qualité et le collectif.
Le fait de continuer à travailler malgré un besoin de récupération peut aggraver la fatigue et empêcher le repos nécessaire. Lorsque cette situation se prolonge, elle peut contribuer à une dégradation plus importante de la santé.
Il faut agir sur ses causes : charge de travail, stress au travail, organisation, culture de la présence, management et possibilité réelle de se faire remplacer. La prévention passe également par un accès simple à des ressources de santé.
Elle peut éviter une partie des pertes de productivité, des erreurs et des absences longues associées à une dégradation de la santé. L’enjeu est surtout d’agir plus tôt, avant que les difficultés n’aient des conséquences plus lourdes pour le salarié et l’entreprise.
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À NOTER
Le surprésentéisme reste difficile à mesurer précisément, car il n’apparaît pas dans les indicateurs RH classiques. Les travaux récents confirment néanmoins qu’il est étroitement lié aux conditions de travail. Une étude française publiée en 2024 dans Occupational & Environmental Medicine, menée auprès de 16 129 salariés, met notamment en évidence le rôle des facteurs psycho sociaux, des contraintes physiques et du temps de travail dans le présentéisme-maladie (source).
À NOTER
Bon à savoir : le surprésentéisme peut aussi avoir un effet indirect sur la fidélisation. Lorsqu’un salarié travaille durablement malgré la fatigue, le stress ou un état de santé dégradé, son engagement peut s’éroder et son envie de rester dans l’entreprise diminuer. À terme, cela peut renforcer l’impact du turnover, avec des coûts supplémentaires de recrutement, d’intégration et de perte de compétences.
Plus d'un salarié sur 3 envisage de quitter son entreprise pour préserver sa santé mentale.
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