Le taux d'absentéisme a atteint un niveau record en 2025 : 4 leviers RH pour agir avant la rupture.
Dans le dynamisme incessant du monde professionnel, le turnover, ou roulement du personnel, se profile comme un indicateur majeur pour les entreprises. Ce phénomène mesure la fluctuation des salariés au sein des équipes sur une période déterminée. La compréhension des raisons derrière les départs volontaires ou forcés offre des perspectives clés pour prévenir la perte de talents et optimiser le fonctionnement interne.
Voyons alors comment calculer ce turnover, mais aussi pourquoi et comment exploiter les chiffres obtenus, dans un souci d’amélioration de la satisfaction des salariés, de la gestion des coûts, de la productivité, etc.
Le turnover, dans le domaine de la gestion des ressources humaines, désigne le roulement du personnel au sein d'une organisation sur une période donnée. Il se mesure généralement sous la forme d'un taux exprimant le pourcentage de collaborateurs qui quittent l'entreprise et sont remplacés au cours d'une période déterminée.
Ce phénomène peut être classé en deux catégories principales : le turnover volontaire et le turnover involontaire. Le turnover volontaire se produit lorsque les salariés décident de quitter l'entreprise de leur propre initiative, tandis que le turnover involontaire se réfère aux départs forcés, tels que les licenciements ou les départs à la retraite anticipée.
Le turnover, c’est donc le taux de remplacement au sein de l’effectif. Bien, mais que peut-il apporter comme informations à l’entreprise et aux RH ? Vous allez voir que ce simple chiffre peut en réalité être un indicateur très utile quant aux performances de l’entreprise, à la satisfaction des salariés, à la capacité à attirer et fidéliser des collaborateurs, etc.
Une multitude de raisons peuvent expliquer un turnover important. Mais bien souvent, l’instabilité d’un effectif est la conséquence d’un climat social négatif. Autrement dit, l’entreprise est un lieu où les salariés ne se sentent pas en sécurité physique, sont sujets aux risques psychosociaux (stress, harcèlement, violence, etc.), n’ont pas les ressources adaptées pour pouvoir bien effectuer leur travail, manquent d’autonomie, n’arrivent pas à bien dissocier vie personnelle et vie professionnelle, etc. Et tout ceci peut évidemment inciter un collaborateur à quitter son emploi. Et cela, parfois même lorsque la rémunération et les autres avantages sont généreux. L’ambiance entre collègues et les conditions de travail sont en effet des critères qui ont souvent bien plus d’importance que le salaire, et qui peuvent expliquer une forte rotation du personnel.
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Un turnover élevé engendre des coûts directs et indirects pour une organisation. Il y a d’abord les coûts RH, liés aux primes et indemnités de départ, au recrutement de nouveaux collaborateurs, à la formation des nouveaux arrivants, etc. Il y a également une répercussion sur la productivité de l’équipe : un nouvel arrivant a besoin d’un certain temps pour bien assimiler les processus, pour se familiariser avec les outils utilisés, pour gagner en compétences, pour s’habituer au style de management, etc.
Calculer le taux de turnover peut donc aider à savoir si ces coûts directs et indirects sont en relation avec une rotation trop élevée du personnel. Cela peut aussi permettre de s’adapter : si le taux est élevé, quelles mesures mettre en place pour qu’il soit moins coûteux ? Par exemple, optimiser les processus de recrutement, miser sur la cooptation, mieux préparer les entretiens pour gagner du temps, favoriser le mentoring ou encore utiliser des outils RH plus performants pour l’onboarding et l’offboarding des salariés.
S’adapter pour réduire les effets néfastes d’un turnover important, c’est une bonne chose, mais cela peut aussi s’apparenter à mettre un pansement sur une jambe de bois. Calculer et analyser le taux de remplacement des salariés doit surtout être la première étape vers une meilleure gestion des ressources humaines. Un taux élevé doit alerter sur les difficultés que rencontre l’entreprise dans la fidélisation des salariés et sur tout ce que cela implique : faible productivité, engagement et motivation au plus bas, mauvaise image de l’entreprise auprès des candidats à l’embauche, perte des talents, etc.
Le calcul du taux de rotation de l’effectif au sein d’une organisation est très simple. Il s’agit dans un premier de définir une période (généralement une année), puis de collecter des données précises sur le nombre de départs et sur la moyenne du nombre total de salariés, sur cette même période donnée.
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On obtient alors un pourcentage, qui donne le taux de turnover.
Prenons l’exemple d’une entreprise qui comptait 120 salariés au 1er janvier et 130 salariés au 31 décembre. Son effectif moyen sur l’année est donc de :
(120 + 130) / 2 = 125 salariés
Au cours de cette même année, 15 collaborateurs ont quitté l’entreprise. Le taux de turnover est alors calculé de la manière suivante :
(15 / 125) x 100 = 12 %
Le taux de turnover annuel de l’entreprise s’élève donc à 12 %. Autrement dit, sur la période étudiée, le nombre de départs représente l’équivalent de 12 % de son effectif moyen.
Pour affiner l’analyse, l’entreprise peut distinguer les départs volontaires des départs involontaires. Si, parmi ces 15 départs, 11 correspondent à des démissions, le taux de turnover volontaire est de :
(11 / 125) x 100 = 8,8 %
À lui seul, le taux de rotation de l’effectif ne veut pas dire grand-chose. Quand ce chiffre est-il considéré comme trop important ? Avec quoi le comparer ? Voici les clés pour bien interpréter les données relatives au turnover.
Si on se réfère aux chiffres de l’INSEE sur l’année 2021 et à une étude menée par le Cabinet Hays, le taux de turnover moyen en France est autour de 15 %. Cette moyenne peut servir de base pour estimer si votre turnover est faible, moyen ou élevé.
Le taux de turnover doit impérativement être mis en perspective avec les caractéristiques du secteur d’activité. La restauration, l’hôtellerie, le commerce, les centres d’appels, les services à la personne ou encore le secteur événementiel connaissent généralement davantage de mouvements de personnel que l’industrie, la banque ou certaines activités techniques exigeant des compétences rares.
Au-delà du comparatif avec la moyenne des entreprises françaises, il est important de comparer le taux de renouvellement avec celui des périodes précédentes. Est-il constant, en progression ou en régression ?
Par exemple, un turnover qui passe de 4 à 10 %, puis à 12 %, sur quelques années peut traduire une tendance défavorable. Même si le taux reste inférieur au taux moyen, il se trouve en effet que l’entreprise fait face à de plus en plus de départs, pouvant être le signe d’un climat social dégradé, d’une mauvaise politique de rétention des talents, d’une culture d’entreprise qui ne répond plus aux attentes des collaborateurs, etc.
Le turnover ne doit jamais être interprété isolément. Pour comprendre les raisons des départs, il faut le mettre en perspective avec des indicateurs quantitatifs et qualitatifs complémentaires, tels que le taux d'absentéisme et le niveau d'engagement des collaborateurs.
Les résultats des enquêtes internes, des baromètres QVCT et des questionnaires sur les risques psychosociaux permettent de comprendre ce que le taux de turnover ne dit pas : manque de reconnaissance, perte de sens, difficultés relationnelles, sentiment d’iniquité ou surcharge mentale.
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Le management influence directement la fidélisation des équipes. Un manque de reconnaissance, des objectifs peu réalistes, une communication insuffisante ou un contrôle excessif peuvent progressivement dégrader la relation entre le salarié et l’entreprise.
Lorsque ces difficultés s’installent, elles affectent le climat social de l'entreprise et augmentent le risque de départ. À l’inverse, un management fondé sur l’écoute, la confiance et des objectifs clairs contribue à renforcer la rétention des talents.
Une charge excessive, un manque d’autonomie, des horaires contraignants ou un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle peuvent inciter les collaborateurs à chercher un autre emploi.
Certaines cultures d’entreprise valorisent même la disponibilité permanente et le dépassement constant de soi. Cette hustle culture peut favoriser le stress, la fatigue et le désengagement.
Un collaborateur peut apprécier son poste tout en décidant de partir s’il ne voit aucune possibilité de progresser.
La formation, la mobilité interne, le mentorat ou la participation à de nouveaux projets permettent aux salariés de développer leurs compétences et de se projeter dans l’organisation. Ces dispositifs améliorent aussi l’expérience collaborateur, depuis l’intégration jusqu’à l’évolution professionnelle.
Le stress chronique, la surcharge mentale, les conflits ou le harcèlement peuvent fragiliser la santé mentale. Lorsque la situation perdure, le départ peut devenir une manière de se protéger.
Selon le Baromètre de la santé mentale des salariés de teale 2025, 35 % des salariés interrogés avaient déjà envisagé de quitter leur entreprise pour préserver leur santé mentale.
Une forte rotation peut également s’accompagner de présentéisme, lorsque les salariés restent au travail malgré une santé dégradée, ou de surmenage.
La QVCT repose sur des mesures concrètes : meilleure répartition de la charge, droit à la déconnexion, souplesse des horaires, amélioration des outils ou participation des salariés aux décisions.
L’entreprise doit sélectionner ses actions QVT à partir des besoins réels des équipes, puis mesurer leurs effets dans le temps. Ces démarches contribuent au bonheur au travail, mais aussi à l’engagement et à la fidélisation.
Pour rester engagés, les collaborateurs doivent comprendre le sens de leur travail, se sentir reconnus et pouvoir évoluer.
L’entreprise peut agir en communiquant plus clairement sur sa stratégie, en valorisant les contributions et en donnant une suite concrète aux enquêtes internes. Une écoute qui ne débouche sur aucune action risque au contraire d’alimenter la défiance.
La prévention des RPS permet d’agir sur le stress, l’épuisement, les conflits ou la perte de sens. Elle doit combiner des actions sur l’organisation du travail, la formation des managers et l’accompagnement individuel. Le suivi du taux d'absentéisme peut notamment aider à repérer une dégradation de la situation.
Un turnover important peut révéler une surcharge, une perte d’engagement ou une dégradation du climat social. teale aide les entreprises à mesurer ces difficultés et à agir avant qu’elles ne conduisent à des départs.
Les collaborateurs peuvent évaluer leur santé mentale, suivre un programme personnalisé et accéder à plus de 1 500 contenus sur le stress, le sommeil, les relations au travail ou la charge mentale.
Ils peuvent également bénéficier de séances confidentielles avec le psychologue ou le coach de leur choix, au sein d’un réseau de plus de 150 professionnels.
Côté RH, teale propose un tableau de bord agrégé et anonymisé, des formations pour les managers, des ateliers de prévention et des comités trimestriels. Ces outils permettent d’identifier les facteurs de risque, d’adapter les actions et d’améliorer durablement l’engagement des équipes.
Non. Un certain renouvellement peut permettre d’intégrer de nouvelles compétences et d’accompagner les évolutions de l’entreprise. Il devient préoccupant lorsqu’il augmente fortement, concerne des postes clés ou résulte de difficultés évitables.
Il est pertinent de suivre l’absentéisme, le présentéisme, l’engagement, les résultats des enquêtes internes, les alertes RPS et les motifs évoqués lors des entretiens de départ. Le croisement de ces données permet de mieux comprendre les causes des départs.
Des départs concentrés dans une même équipe, des conflits fréquents ou des retours similaires lors des entretiens de départ peuvent révéler un problème managérial.
Un taux supérieur à 25 % mérite une analyse approfondie, même s’il peut s’expliquer dans certains secteurs saisonniers. Dans une entreprise composée principalement de salariés en CDI, il peut révéler un problème de fidélisation, notamment s’il s’accompagne d’absentéisme, de présentéisme ou d’une baisse de l’engagement.
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À NOTER
Pour approfondir la compréhension du climat social et pouvoir agir en conséquence pour une meilleure santé mentale au travail, l’employeur et le service des ressources humaines doivent aller plus loin que le simple calcul du turnover. Il est pertinent, par exemple, de mettre en place un baromètre QVT pour recueillir le ressenti de chaque salarié ou encore de suivre la santé mentale des collaborateurs à l’aide de la solution de Santé Mentale développée par teale.
CALCUL DU TURNOVER
La formule se présente alors de la façon suivante = (nombre de départs sur l’année N / nombre moyen d’employés sur l’année N) x 100.
À NOTER
Les entretiens de départ fournissent des informations qualitatives précieuses. Pour être exploitables, ils doivent reposer sur une grille commune, garantir un cadre d’expression suffisamment libre et faire l’objet d’une analyse régulière.
2 ans d'accompagnement, 1 000 collaborateurs concernés, des résultats concrets
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