Pourquoi investir dans la santé mentale de vos salariés ? Preuves chiffrées et documentées dans notre rapport.
teale, la première plateforme de prévention en santé mentale à l'impact durable et mesurable, publie les résultats de son Baromètre du Burn-out des salariés en France, réalisé avec Ipsos bva, auprès d'un échantillon de 1 000 salariés du secteur privé, exclusivement issus d'entreprises de 250 salariés et plus. Cette étude objective, réalisée à l'aide d'un test clinique validé (le Copenhagen Burnout Inventory, ou CBI), mesure l'écart entre le ressenti des salariés et la réalité de leur épuisement professionnel ; et documente un maillon-clé de la prévention, aujourd'hui insuffisamment outillé : le manager, premier point de vigie contre le burn-out, et lui-même exposé à ses effets.
Deux salariés sur trois qui sont en suspicion de burn-out l'ignorent. Face à ce phénomène invisible, l'entreprise dispose d'un point de vigie naturel : le manager. Et il l'est d'autant plus qu'il est aujourd'hui fortement confronté au phénomène (58% ont dû gérer des burn-out dans leurs équipes au cours des 2 dernières années) et qu'il subit son impact sur le reste de son équipe : motivation générale, cohésion, performance ou encore contagion). Dans ces conditions agir et repérer les signes avant coureur est devenu une compétence essentielle mais c'est celle que les managers avouent le moins maîtriser (près d'1 sur 4 dit même être incapable de le faire).
Pour Anaïs Roux, Directrice scientifique de teale et psychologue du travail :
« Les chiffres sont éloquents : 55% des salariés présentent des signes de burn-out mais… Deux salariés sur trois en burn-out l'ignorent. Ce n'est pas qu'une affaire de vigilance individuelle, c'est une affaire de détection collective et le manager en est un maillon clé. Mais il n'est pas un mauvais capteur du burn-out par manque d'attention : il est structurellement mal placé pour le voir. Pris entre les objectifs qu'on lui fixe et l'équipe qu'il doit protéger, il absorbe une charge qui n'est pas seulement organisationnelle ; elle est aussi psychique. Repérer un signal faible demande du temps et de la disponibilité mentale : deux ressources que le management sandwich lui retire précisément. »
Le déni structurel : 55% des salariés présentent des signes de burn-out mais… deux salariés sur trois en burn-out l'ignorent
Premier paradoxe de cette étude : 55 % des salariés jugent leur santé mentale bonne. Une proportion quasi identique (55 %) fait objectivement l'objet d'une suspicion de burn-out (ou épuisement professionnel), mesuré avec le test clinique CBI, dont 44 % à un niveau important ou sévère. Le croisement des deux mesures est sans appel : 2 salariés sur 3 en suspicion de burn-out jugent pourtant leur santé mentale « bonne » ou « ni bonne ni mauvaise ».
Ce décalage n'est pas une anomalie de l'enquête : il est constitutif de la définition même du burn-out. Depuis les travaux de Christina Maslach, l'épuisement professionnel est décrit comme un processus progressif d'érosion qui échappe, par nature, à la conscience de la personne concernée ; ce qui explique pourquoi l'Organisation mondiale de la santé le qualifie, depuis 2019, de « phénomène lié au travail » plutôt que de maladie déclarée. Pour la Haute Autorité de Santé, ce moment où la personne concernée n'identifie pas encore « son » burn-out est précisément le plus critique pour agir.
Ce déni rend le rôle de vigie du manager d'autant plus déterminant et d'autant plus fragile qu'il repose sur une compétence clé : le repérage du burn-out.
Le rôle du manager dans la prévention du burn-out est ambivalent : à la fois pilier de la santé mentale de son équipe, et lui-même en première ligne du risque. 58 % des managers déclarent avoir eu, au cours des deux dernières années, au moins un membre de leur équipe concerné par un burn-out. Ils en mesurent d'ailleurs précisément les conséquences : 70 % estiment que le burn-out d'un collaborateur pèse fortement sur la charge de travail des autres membres de l'équipe, 69 % sur la motivation générale, 68 % sur la cohésion.
Si logiquement les managers estiment être capables d'agir contre le burn-out au sein de leur équipe, le fait est qu'ils considèrent majoritairement que leurs capacités sont "modérées". Par exemple, seulement 1 manager sur 5 se juge "tout à fait" capable de repérer les signes avant-coureurs d'épuisement professionnel chez un collaborateur, la majorité s'estimant "plutôt" capables de le faire. Près d'1 sur 4 s'avoue incapable d'y arriver (23%).
Ce déséquilibre n'est pas un problème de personnalité individuelle : c'est une question de position. Les managers sont, à l'échelle mondiale, la catégorie professionnelle la plus stressée au quotidien, parce qu'ils occupent un poste d'équilibriste : porter des objectifs de performance, tout en restant le premier soutien de leur équipe. C'est ce que la littérature sur les risques psychosociaux désigne comme un « management sandwich » : un vrai sujet d'organisation du travail, et non une fatalité individuelle.
25 % seulement des salariés en difficulté déclarent chercher et trouver de l'aide. Ils la trouvent le plus souvent à l'extérieur de l'entreprise : les psychologues et les psychiatres (30%), leur médecin traitant (25%) et leurs proches (19%), loin devant leur manager direct (1%) ou les RH (1%).
Les raisons de ce non-recours sont d'abord psychologiques et pratiques :
Se confier à son manager ou aux RH sur un état d'épuisement demande, pour beaucoup, un climat de confiance qui ne va pas toujours de soi.
Ce non-recours ne traduit pourtant pas un manque d'appétence pour l'aide : 84 % des salariés seraient favorables à ce que leur assurance ou leur mutuelle leur propose un accompagnement personnalisé en cas de burn-out.
Ces enseignements dessinent une même direction : moins de déclaratif, plus d'outillage. Objectiver ce qui relève aujourd'hui du ressenti, donner aux managers les moyens d'agir tôt, garantir un accès à l'aide indépendant de la hiérarchie. Quatre leviers, une même logique : agir avant que le signal ne devienne un chiffre.
« Ce que ces chiffres de cette étude révèlent n'est pas une fatalité, c'est un angle mort qui se corrige. Deux salariés sur trois en burn-out l'ignorent parce que personne, aujourd'hui, n'est vraiment outillé pour le voir… et savoir vers qui se tourner. C'est aussi la meilleure nouvelle de cette étude : la solution ne demande pas de réinventer l'entreprise, elle tient à des choix concrets : mesurer, former, ouvrir un accès à l'aide indépendant de la hiérarchie. Les entreprises qui s'en saisissent dès maintenant prennent une vraie longueur d'avance. » conclut Anaïs Roux.
Méthodologie
Cette étude a été réalisée par Ipsos bva pour teale, auprès d'un échantillon de 1 000 salariés du secteur privé, exclusivement issus d'entreprises de 250 salariés et plus (Entreprises de Taille Intermédiaire, ETI) — 100 % de l'échantillon, sans mélange avec des TPE, des PME ou des grands groupes —, représentatif de cette population (méthode des quotas croisant sexe, âge, profession, région, taille d'entreprise et secteur d'activité). Le terrain s'est déroulé du 3 au 20 juin 2026, en ligne, via l'access panel propriétaire d'Ipsos. Parmi les répondants, 38 % occupent une fonction de management (n = 387). Elle repose sur le Copenhagen Burnout Inventory (CBI), questionnaire scientifique validé (Kristensen et al., 2005) qui mesure l'épuisement selon trois dimensions indépendantes (personnelle, professionnelle et relationnelle), sur une échelle de 0 à 100, avec trois seuils de lecture : pas de burn-out (< 50), épuisement modéré (50-74) et épuisement important à sévère (75-100). Les résultats traduisent des corrélations et non des relations de cause à effet.
