Au sein des entreprises, plusieurs générations cohabitent, et chacune a ses propres valeurs, sa vision du travail, ses aspirations en termes d’équilibre vie perso et vie pro, de reconnaissance, d’environnement de travail, etc.
Le management intergénérationnel vise donc à gérer au mieux ces différences, de sorte que chaque collaborateur se sente à sa place, et à attirer les nouveaux talents tout en fidélisant et en transmettant les savoirs. Voici toutes les clés pour relever ce défi et adopter les bonnes pratiques managériales dans des équipes multigénérationnelles.
À mesure que l’âge de la retraite recule, la part de seniors dans les entreprises stagne ou augmente. Dans le même temps, la génération Y représente la plus grande part de la force de travail, et les générations X et Z occupent à parts égales entre 25 et 30 % des actifs.
On a donc affaire à une grande diversité de profils, car chaque génération a évolué dans des contextes différents (croissance VS crise économique, développement des nouvelles technologies, préoccupations environnementales, etc.), qui influent sur son rapport au travail.
Notons aussi que, même si la génération Baby Boomer reste présente en entreprise, elle laisse peu à peu place aux générations suivantes. Or, ces travailleurs les plus expérimentés détiennent le savoir-faire, qu’il faut être capable de transmettre pour pérenniser les compétences et les performances des entreprises. En parallèle, les organisations doivent être capables d’innover, pour faire face aux nouveaux défis et à la concurrence.
Si le management intergénérationnel est si important, c’est parce que chaque génération de collaborateurs a ses propres aspirations et sa vision du monde.
Avant de passer en revue leurs grandes caractéristiques, rappelons qu’il s’agit ici de tendances générales observées à l’échelle d’une génération. Elles ne doivent en aucun cas faire oublier la richesse des parcours individuels : chaque collaborateur reste unique dans ses attentes, ses motivations et son rapport au travail.
Voici néanmoins quelques clés pour mieux comprendre les caractéristiques et comportements de chaque tranche d’âge.
On appelle Baby-Boomers les personnes nées entre 1945 et 1965. Malgré les séquelles de la guerre, cette génération a profité d’une croissance économique retentissante et a grandi dans un environnement prospère où le travail avait un rôle central.
La catégorie des Baby-Boomers est particulièrement attachée à l’entreprise et certains d’entre eux ont même fait leur carrière entière au sein d’une même organisation. Le respect de l’autorité et de la hiérarchie sont également des valeurs fortes.
La génération X concerne la population née entre 1965 et 1980, qui a connu beaucoup de périodes d’instabilité au cours de sa jeunesse et lors de son entrée dans le monde professionnel : crise pétrolière, chute du mur de Berlin, etc.
Pour certains d’entre eux, le travail n’a plus la même valeur que chez les Baby-Boomers, et ils y voient simplement un moyen de subvenir à leurs besoins, tout en gardant un haut respect de l’autorité.
Les collaborateurs de la génération X tiennent aussi à un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle, à plus de flexibilité et à une reconnaissance de leurs efforts et de leurs réussites.
La génération Y, aussi appelée Millenials, définit les personnes nées entre 1980 et 1995. C’est la première génération à avoir connu réellement la révolution numérique : arrivée d’internet, smartphones, réseaux sociaux, etc.
Les Millenials se montrent moins fidèles à leur entreprise et sont capables de saisir les opportunités ailleurs s’ils peuvent bénéficier de meilleures conditions de travail, d’un équilibre respecté entre perso et pro et de reconnaissance professionnelle : l’épanouissement prime sur certains autres aspects.
Ce sont aussi des collaborateurs qui apprécient généralement de travailler en équipe, et qui sélectionnent plus minutieusement les entreprises dans lesquelles ils travaillent en fonction de préoccupations environnementales et éthiques.
La Gen Z (personnes nées entre 1995 et 2010) est celle des nouvelles technologies, qu’elle maîtrise à merveille, et dont elle a même du mal à se passer. Elle se caractérise par son adaptabilité, son appétence pour les horaires flexibles et le travail hybride, son besoin de reconnaissance immédiat, etc.
Le contexte dans lequel évolue la génération Z (crise sanitaire, changements climatiques, lutte pour les droits humains, etc.) lui confère également un intérêt tout particulier pour des entreprises équitables, inclusives, innovantes, qui se soucient plus de l’humain et de la santé mentale au travail que de la performance. Elle dénonce le management toxique et fuit les organisations avec lesquelles elle ne partage pas ses valeurs.
L’un des principaux défis du management intergénérationnel est la communication, souvent altérée par des codes, des outils ou des références culturelles propres à chaque génération. Ces différences générationnelles peuvent engendrer des malentendus et dégrader le climat social.
De même, chaque génération perçoit le leadership à sa manière : les plus jeunes apprécient le management horizontal et participatif, là où les plus expérimentés préfèrent un encadrement plus structuré et hiérarchisé. Cela peut créer un décalage dans les attentes managériales, source d’incompréhensions.
Les stéréotypes (ex. : jeunes jugés instables, seniors perçus comme réfractaires au changement) risquent par ailleurs d’alimenter les tensions au sein de l’organisation. Ces crispations peuvent nuire au climat social et à la cohésion collective. En l’absence d’un cadre clair, les conflits intergénérationnels risquent de s’enliser et de peser sur la performance globale.
In fine, cela peut affecter la santé mentale et risque d’accroître le taux d’absentéisme et le turnover.
Aujourd’hui, être un bon manager implique d’être capable de gérer des équipes multigénérationnelles : voici quelques conseils et méthodes pour favoriser la communication et encourager le respect mutuel.
Pour favoriser la collaboration entre générations, le manager doit faire preuve de flexibilité et adapter son style de management aux profils des individus.
Par exemple, les jeunes actifs issus de la Gen Z recherchent souvent du feedback régulier, de l’autonomie et un cadre de travail flexible. À l’inverse, les collaborateurs plus expérimentés peuvent être plus à l’aise dans un environnement structuré, avec des objectifs clairement définis et des responsabilités bien cadrées. Le manager doit donc varier les approches : proposer du management participatif pour les uns, un encadrement plus directif pour d'autres, et ajuster les leviers de motivation (sens du travail, reconnaissance, évolution professionnelle).
C’est en développant un management empathique pour répondre aux besoins individuels, tout en gardant une vision collective, que le manager réussira à faire cohabiter les différentes générations au sein de son équipe.
Le manager doit aussi être formé à l’écoute active et à la gestion des conflits au travail, de sorte à pouvoir désamorcer les incompréhensions et les différends entre collaborateurs issus des différentes générations.
La transmission des compétences est un pilier du management intergénérationnel réussi. Il est essentiel de créer des passerelles entre les générations en valorisant les expériences de chacun.
Par exemple, la mise en œuvre de programmes de mentorat permet aux collaborateurs seniors de partager leur expertise métier, leur connaissance de l’entreprise ou leur savoir-faire technique.
Mais l’échange ne doit pas être à sens unique : les plus jeunes peuvent aussi transmettre leurs compétences, notamment sur le plan du numérique, des nouveaux outils ou des méthodes agiles. Cela peut se faire à travers des ateliers collaboratifs, des partages de retours d’expérience ou encore des tutorats inversés où les générations Y et Z forment les générations précédentes.
Ces échanges croisés favorisent non seulement la montée en compétences, mais renforcent aussi le sentiment d’utilité et la reconnaissance mutuelle.
Pour faire cohabiter les générations dans un climat serein, il est crucial de développer une culture d’entreprise inclusive, qui valorise la diversité des âges et lutte contre les préjugés liés à l’âge.
L’inclusivité ne doit en effet pas se limiter au genre, à l’origine ethnique ou à l’orientation sexuelle. Une entreprise inclusive valorise chaque tranche d’âge pour ses apports spécifiques : l’énergie et la créativité des plus jeunes et l’expérience et la stabilité des profils seniors, sans pour autant cloisonner chaque tranche d’âge dans des comportements et manières de penser bien définis.
Cela passe par une communication interne non discriminante, des campagnes de sensibilisation aux biais d’âge, mais aussi par des politiques RH équitables en matière de formation, de mobilité ou de reconnaissance.
Chez teale, nous sommes convaincus que la qualité des échanges au sein des équipes est un pilier essentiel de la santé mentale au travail. Une bonne communication, ouverte et fluide, contribue à prévenir les tensions, réduire les malentendus et renforcer le sentiment d’appartenance.
C’est pourquoi notre solution de bien-être au travail propose des outils pensés pour développer ces leviers : programmes personnalisés, entretiens avec des psychologues, formations dédiées aux enjeux relationnels… Le tout au service d’un climat de travail sain, inclusif et intergénérationnel.
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