Selon une étude menée par Ipsos en 2022, un tiers des salariés ont déjà été victimes de harcèlement au travail. Ce harcèlement peut provenir des collègues, des clients, mais aussi des managers.
Qu’il s’agisse de comportements volontairement malveillants ou d’un manque de sensibilisation, les résultats sont les mêmes : dégradation de la santé mentale chez les victimes, climat social négatif au sein de l’équipe, conséquences négatives sur l’image de l’entreprise.
Il s’agit donc d’un sujet que les entreprises doivent prendre à bras le corps, pour protéger leurs salariés et favoriser un environnement de travail plus sain.
Focus sur le harcèlement managérial, ses manifestations, ses conséquences, et surtout sur les manières de prévenir ces situations délétères.
Avant de s’intéresser précisément à la notion de harcèlement managérial, il paraît essentiel de revenir sur la définition plus générique du harcèlement psychologique : un ensemble de comportements répétés visant à déstabiliser, intimider ou dévaloriser une personne, portant atteinte à sa dignité et à sa santé mentale.
Les critères clés pour reconnaître une situation de harcèlement, et la différencier d’un management exigeant, sont les suivants :
Le harcèlement managérial se rapproche du management toxique, mais ne peut être confondu avec une forme de management autoritaire, qui se caractérise par un style directif et des exigences élevées.
Vous pensez être victime de harcèlement psychologique de la part de votre manager ? Faites-vous accompagner et trouvez les ressources nécessaires dans le guide publié par la Direccte Île-de-France.
Les formes fréquentes de harcèlement managérial prennent parfois des visages insidieux, mais toujours destructeurs pour la santé mentale des salariés.
Cela peut passer par :
Selon une infographie publiée par Solve Recrutement en 2024, les impacts du harcèlement sont multiples : 33 % des victimes ont vu leur santé mentale ou physique significativement altérée, 28 % ont été bloquées dans leur évolution professionnelle et 11 % ont dû se mettre en arrêt de travail.
Plus précisément, le harcèlement managérial impacte d’abord la confiance en soi et dans son entreprise. La victime doute de ses compétences, se sent dévalorisée et peut développer un sentiment d’inutilité, ce qui réduit considérablement sa motivation et son engagement professionnel.
Le harcèlement risque aussi de provoquer un épuisement général, aussi bien sur le plan psychologique que physique. Cette usure mène fréquemment à l’anxiété, aux troubles du sommeil et à une hypervigilance.
À plus long terme, ces multiples conséquences se traduisent par une dégradation durable de la santé mentale, avec des risques accrus de dépression, de burn-out et de troubles psychosomatiques.
Par ailleurs, lorsque le harcèlement est généralisé, ou même si les collègues sont de simples témoins d’agissements préjudiciables, cela affecte indéniablement le climat social et peut même créer des tensions au travail. Cette situation risque d’augmenter le stress collectif et de réduire la cohésion, pourtant essentielle à la performance.
À terme, ce type d’environnement engendre non seulement une baisse de productivité, mais il nuit également à l’image de l’entreprise et à son attractivité en tant qu’employeur, décourageant à la fois les talents en interne et les futurs candidats.
Vous cherchez comment prévenir le harcèlement au travail et toutes ses conséquences négatives, mais aussi comment réagir lorsque ce genre de situation se présente ? Découvrez les mesures incontournables et faites-vous accompagner par un expert comme Teale, pour bénéficier d’un cadre sécurisé, d’outils de signalement, d’un suivi psychologique et de ressources pour transformer durablement la culture managériale.
Selon l’étude Ipsos déjà mentionnée, 43 % des salariés (managers inclus) ont une connaissance « quasi nulle » en matière de harcèlement au travail, et seulement 4 % maîtrisent bien le sujet.
Preuve que la sensibilisation et la formation sont essentielles pour détecter les signes de harcèlement, comprendre quels sont les comportements à bannir et connaître les dérives possibles.
La formation des managers doit aussi leur permettre d’adopter un management empathique, en développant des compétences relationnelles et émotionnelles : l’écoute active, la gestion de ses émotions, la communication bienveillante, la gestion des conflits au travail, etc.
Parmi les 5 principales actions souhaitées par les victimes (infographie Ipsos 2022), on trouve la mise en place d’un dispositif de signalement.
Mais encore faut-il que ce dispositif soit connu et utilisé pour être efficace. Il est donc important de bien communiquer sur le sujet, et surtout, de proposer un canal anonyme ou confidentiel. C’est la clé pour libérer la parole et encourager les victimes et témoins à s’exprimer sans crainte de représailles.
Les salariés ont parfois des difficultés à savoir à qui s’adresser lors qu’ils sont victimes de harcèlement de la part de leur management. Désigner un référent QVT au sein de l’entreprise permet alors de proposer un interlocuteur dédié.
Pour plus de neutralité et pour bénéficier de conseils de professionnels dans le domaine, l’entreprise peut également faire appel à un prestataire externe. Il pourra analyser la situation, orienter les actions à mener et rediriger les victimes vers des professionnels de la santé mentale.
Le harcèlement managérial peut découler d’une forte pression de la hiérarchie et d’une culture d’entreprise trop axée sur la performance, au détriment de l’humain. Pour pallier cette problématique, il convient d’intégrer des critères humains et relationnels pour évaluer l’efficacité du management.
En complément des résultats économiques et financiers des managers, il convient de les évaluer sur des indicateurs comme la valorisation des efforts et des réussites de l’équipe, le taux de conflits résolus, le niveau d’engagement de l’équipe, la disponibilité perçue par les salariés, etc.
La prévention psychologique est un autre outil indispensable pour lutter contre le harcèlement managérial.
À destination des managers, elle peut aider à réduire le stress, à apprendre à mieux gérer ses émotions, etc., pour leur éviter de dériver vers des comportements de harcèlement des managers.
Du côté des membres de l’équipe, la prévention permet de mieux identifier les situations de harcèlement, de développer des stratégies de protection, de renforcer leur résilience face au stress et d’apprendre à exprimer plus clairement leurs besoins et limites.
Pour mettre en place ce genre d’initiative, vous pouvez vous appuyer sur la solution de bien-être au travail teale. Cette plateforme offre un suivi individuel (en autonomie, ainsi qu’en lien avec des psychologues et des coachs), des ressources thématiques et personnalisées sur la santé mentale au travail, et permet de dépasser les tabous afin d’instaurer une culture d’alerte au sein de l’entreprise.
Si la prévention du harcèlement managérial est une question éthique et économique, elle revêt aussi une obligation légale pour l’entreprise. Selon le Code du travail, l’employeur est en effet « tenu d’une obligation légale lui imposant de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs », y compris dans le cadre du harcèlement moral.
Cela implique de mener toutes les actions nécessaires pour stopper immédiatement les situations de harcèlement, mais aussi d’informer et de former les collaborateurs pour prévenir tout harcèlement.
En cas de non-respect de ces obligations, la responsabilité de l’employeur peut être engagée devant les Prud’hommes : le salarié peut obtenir des réparations, ainsi qu’une indemnisation en cas de rupture du contrat de travail.
Le harcèlement moral institutionnel désigne une organisation du travail qui, par ses méthodes de gestion, ses objectifs irréalistes ou ses pratiques de pression, place durablement les salariés dans une situation de souffrance psychologique.
Ce cadre délétère peut favoriser l’émergence d’agissements de harcèlement managérial : les responsables, eux-mêmes soumis à des contraintes excessives, reproduisent des modes de gestion autoritaires basés sur la peur ou la mise en concurrence permanente.
Pour prévenir ces dérives, il est essentiel que l’entreprise revoie ses politiques de ressources humaines et sa culture globale, en intégrant des objectifs réalistes, une culture du dialogue et des dispositifs de prévention psychologique. Former les managers au leadership bienveillant et évaluer régulièrement le climat social sont également des leviers efficaces pour limiter le risque d’installer un harcèlement institutionnalisé.
Pour que la lutte contre le harcèlement au travail se montre efficace, il est important de mettre en œuvre un plan d’action structuré, en plusieurs grandes étapes :
Pour qu’un changement profond s’opère, il est essentiel d’engager la direction et de responsabiliser les managers à tous les niveaux. Instaurer un climat de confiance devient la priorité : les victimes doivent toujours être écoutées, leurs signalements traités rapidement et efficacement, et les agissements sanctionnés de manière appropriée.
Toutes les actions de prévention doivent par ailleurs s’inscrire dans la durée, à travers la formation continue, l’adaptation des mesures de prévention et d’action aux besoins réels exprimés par les salariés et la promotion d’une communication ouverte à tous les niveaux de l’organisation.
Tout cela doit permettre d’ancrer durablement une culture organisationnelle saine, qui lutte non seulement contre le harcèlement au travail, mais aussi contre tous les autres risques psychosociaux.
Un management exigeant fixe des objectifs élevés mais atteignables, avec des règles claires et un dialogue ouvert. Le harcèlement managérial, lui, repose sur des comportements répétés dégradants, injustifiés ou humiliants, ayant un impact direct sur la santé mentale.
La victime peut alerter son employeur, saisir les représentants du personnel ou porter plainte. En cas de manquement, l’entreprise peut être poursuivie aux prud’hommes pour manquement à son obligation de sécurité.
Une augmentation des arrêts maladie, une forte rotation du personnel, des plaintes informelles, un climat de peur ou un désengagement généralisé sont autant de signaux à surveiller de près.
Le coût dépend des actions mises en place (formations, outils externes, accompagnement psychologique…), mais reste largement inférieur aux pertes engendrées par un climat toxique (arrêts, turnover, désengagement, contentieux).
